HSE je religija

Bezbednost je uvek bila jedan od naših prioriteta. To se vidi po rezultatima. U ruskoj naftnoj industriji Gaspromnjeft je lider po većini HSE pokazatelja. Ali, ako je naš cilj – ne status ruskog lidera po efikasnosti, nego stvaranje kompanije međunarodnih razmera, onda je HSE sigurno jedan od kamena-temeljaca. Uradili smo procenu koliko u tom pravcu zaostajemo u odnosu na velike međunarodne vertikalno-integrisane naftne kompanije, i došli smo do zaključka da je to minimum pet do sedam godina razvoja. Ukoliko ne želimo da stojimo na mestu, ukoliko želimo to da nadoknadimo, moramo se ubrzati – moramo postaviti ambiciozne ciljeve. To jest, faktički mi u Rusiji više nemamo sa kim da se takmičimo, a za dostizanje svetskog nivoa potreban nam je istinski značajan pomak, rekao je u intervjuu za poslednji broj Sibirske nafte (internog časopisa Gaspromnjefta) Kiril Kravčenko, zamenik generalnog direktora za razvoj inostranih aktiva kompanije Gaspromnjeft. Govorećio osnovnim pravcima razvoja sistema industrijske i ekološke bezbednosti, bezbednosti i zdravlja na radu Kravčenko, kao lider projekta razvoja HSE u izvršnom odboru Gaspromnjefta objašnjava zašto je Kompanija baš sada počela tako aktivno da se bavi bezbednošću.

Šta je to, u tih pet do sedam godina zakašnjenja, što nam nedostaje do svetskog nivoa?

Postoji međunarodna skala koja uključuje nekoliko osnovnih kriterijuma prema kojima se ocenjuje sistem HSE u kompanijama. Mi smo uradili odgovarajuću procenu, definisali smo odstupanja za svaki od pokazatelja, ali smo čvrsto rešili da ne krenemo sa poboljšanjem svega i odmah, već da svoje napore usmerimo na najslabije pravce. Rad na tim prioritetima je podignut na najviši nivo, svaki član Savetodavnog odbora snosi ličnu odgovornost za njihovo unapređenje tokom 2016. godine.

Šta obuhvata spisak prvih prioriteta?

Oni su identifikovani kao 5+1: liderstvo i kultura; rizici; rad sa izvođačima (samo na našim lokacijama radi više od 100.000 ljudi izvođača); sigurnost aktiva i saobraćajna bezbednost. «+1» – to je organizaciona struktura i sistem. To je, rekao bih, pre prateća tema, koja uključuje, recimo, motivaciju i komunikaciju – i koja sa svoje strane potpuno prožima sve inicijative. Svaki od prioriteta vodi i usmerava jedan od članova Savetodavnog odbora, oformljene su radne grupe na čelu sa direktorima direkcija i velikih aktiva.

Tokom 2016. godine ćemo morati da postavimo temelje za budući iskorak, a već 2017. godine rad na prioritetnim programima planiramo da prebacimo na nivo Blokova, Funkcija i preduzeća. Kad se sve uhoda, moći ćemo da se koncentrišemo na sledeći skup kriterijuma, na koje se u ovom momentu nismo fokusirali. Dakle, govorimo o progresivnom kretanju, razvoju u talasima, postepenoj predaji odgovornosti top-menadžera linijskim rukovodiocima. Ali, prvi iskorak je veoma važan, on jasno pokazuje veliku važnost ove teme za kompaniju, kao i našu spremnost da se bavimo rešavanjem problema sve dok ne bude postignut odgovarajući rezultat.

Koje zadatke i u kom roku planirate da rešite?

Krajnje je važno da se ove godine definišu naši ciljevi za pet prioritetnih pravaca za naredne tri godine i u dugoročnijoj perspektivi, s obzirom da strateški HSE-ciljevi moraju biti integrisani u opštu strategiju kompanije. Pri tome, paralelno, mi ćemo tokom 2016. godine u određenim segmentima ažurirati, a u određenim izgraditi od nule instrumente sistema i testirati rešenja kroz pilot-projekte.

Vi o izgradnji sistema HSE po modelu svetske naftno-gasne industrije govorite kao o standardnom poslovnom projektu. Ali, sigurno postoje i nacionalne osobenosti, posebnosti određenih regiona…

Svi globalni svetski energetski holdinzi, kao što su Exxon, Shell, poseduju aktive i u Rusiji, i u Africi, i u Aziji, i na Bliskom Istoku. I sve to odgovara korporativnim HSE kriterijumima. To jest, bez obzira na teritorijalnu izdvojenost, istorijski kontekst, mentalitet, njima je pošlo za rukom da postignu potrebni rezultat u svojim organizacionim delovima. Osim toga, kod nas rade progresivni menadžeri, mnogi od njih imaju međunarodno iskustvo.

Na kraju krajeva, Kompanija poseduje aktive u inostranstvu: ako govorimo o komercijalnim operacijama, mi funkcionišemo u više od 70 zemalja sveta. I zato, hteli mi to ili ne, ne možemo se ograditi od svetskih trendova. To jest, sa jedne strane mi vidimo pred sobom realne primere, koji nam potvrđuju da je moguće postići cilj, sa druge, okolnosti, promene u okruženju i sama evolucija kompanija zahtevaju promene.

Da li ste analizirali zahvaljujući čemu je svetskim liderima pošlo za rukom da postignu neophodni rezultat u oblasti HSE?

Za njih je HSE – religija. To je polazna tačka i za odabir partnera, i za ocenu zaposlenih, i za donošenje biznis-odluka. I to je potpuno opravdano. Mogu se uspostaviti direktne korelacije između uspeha u biznisu, mitigacije svih potencijalnih rizika, i odnosa prema HSE.

Kakva je ta zavisnost?

Postoje određene permanentne stvari, koje naprosto poboljšavaju tekuće poslovanje – od smanjenja visine penala i kazni za prekršaje u sferi ekologije i za nepoštovanje pravila zaštite na radu, pa do minimizacije broja elementarnih, jednostavnih grešaka u proizvodnji, koje dovode, na primer, do privremene sprečenosti za rad. Međutim, postoje i složeniji primeri. Istorija naftno-gasne industrije savršeno jasno pokazuje kako nedovoljna pažnja u oblasti HSE može dovesti do kolosalnih gubitaka. Dovoljno je setiti se katastrofe u Meksičkom zalivu, eksplozija u rafinerijama – to su ljudski životi, a to su i štete koje se mere milijardama dolara.

Zato mi sada završavamo kvantifikaciju oba pravca – i onog koji svakodnevno daje rezultate u operativnom poslovanju, kao i pravca mitigacije ogromnih rizika u oblasti HSE.

U kompaniji već dugo postoji sistem upravljanja rizicima – da li to znači da to nije nivo koji je nama potreban?

Kod nas se na rizicima, zaista, radi sistemski i u više pravaca, ali to su rizici najvišeg nivoa, koje mi procenjujemo u najvećoj meri na nivou Savetodavnog odbora, najvišeg menadžmenta. Sada je potrebno razviti sistem kojim se će oni spusti na niže nivoe upravljanja, kako bi bilo jasno kako se ti rizici kaskadiraju na konkretne zadatke, konkretne delove aktiva i, što je najvažnije, kako se može sprečiti njihova realizacija.

Današnji lideri u ovoj oblasti su se uglavnom učili na sopstvenim greškama. Mi se trudimo da učimo na greškama drugih, nastojimo da izgradimo sistem upravljanja rizicima odozgo-nadole, vezujući ga za tekuće operativno poslovanje i usklađujući ga sa najboljim svetskim praksama u sektoru nafte i gasa.

Da li je „cilj-nula“, koji je kompanija sebi postavila, uopšte moguće ostvariti u okvirima globalnih holdinga, a ne pojedinačno uzetih kompanija?

Oni koji u to ne veruju, bolje da se toga i ne late. „Cilj-nula“ podrazumeva sledeće: bez štete po ljude, objekte i životnu sredinu. U osnovi ovog viđenja je uverenost u tome da svaki incident ili povredu je moguće sprečiti. Ovde nas ponovo pozitivno motiviše dinamika razvoja naftno-gasnih mejdžera u oblasti HSE. Još devedesetih godina broj nesrećnih slučajeva u proizvodnji se kod njih merio u desetinama. Sada su to jedinični slučajevi, pri čemu do incidenata uglavnom dolazi kod izvođača. To jest, kod njih je urađeno veoma mnogo u tom smislu, oni su se maksimalno približili cilju, i mi, sasvim sigurno, možemo da uradimo to isto.

Kad smo već pomenuli izvođače… usluge progresivnih kompanija koje razvijaju sistem HSE, po pravilu, su skuplje od onih koje to ne rade. Da li smo mi usmereni na očuvanje balansa između „bezbednosti i cene“ ili smo spremni da platimo za bezbednost onoliko koliko oni traže?

I više od toga, u prvoj fazi mi smo spremni da platimo izvođačima i za implementaciju naših pravila bezbednosti. Oni će morati da investiraju u obuku, u određene tehničke izmene. Ali, kada tržište shvati da je to datost za sve, vrednost ugovora bi morala da se vrati u uobičajene okvire. Sada je naš cilj da, ako već ne možemo da postignemo apsolutnu bezbednost kod izvođača, moramo implementirati barem osnovne zahteve, jer mi nećemo sarađivati ni sa jednom kompanijom koja ih ne poštuje. A dalje će ti zahtevi, naravno, postajati sve stroži, i glavni cilj jeste – cilj-nula. Očigledno je da ne treba računati na brzu pobedu. Ovo je program koji će trajati najmanje pet do sedam godina. Kod nas mora biti određen stepen adekvatnosti, zato što za različite kriterijume, za različite izvođače dinamika implementacije naših zahteva mora biti različita, i ona se mora zasnivati na realnim uslovima. Ne možemo insistirati na tome da kompanije koje pružaju usluge prevoza helikopterima za godinu dana u potpunosti obnove svoj vozni park. ali, ponoviću: konačni cilj jeste postizanje maksimalnog rezultata. Na tome ćemo dosledno i uporno raditi.

A vi lično – da li uvek stavljate šlem kada idete, na primer, u Rafineriju Pančevo?

Uvek. Upravo sam pre našeg razgovora bio na skladištu u Novom Sadu. U NIS-u postoji praksa da svi top-menadžeri svakog meseca bez upozorenja posete neki proizvodni objekat. Ja uvek oblačim zaštitno odelo, cipele, šlem, ali, s obzirom da nosim naočare za vid – zaštitne naočare često stavim u džep, što naravno nije ispravno. Prošlog meseca su me zaustavili na jednom naftnom polju i naterali me da stavim zaštitne naočare, što je mene veoma obradovalo. A ovoga puta, nažalost, toga nije bilo – da li su se ustezali ili iz straha – uglavnom, nisu me opomenuli. I taj slučaj će obavezno biti unet u izveštaj o poseti i svi rukovodioci će dobiti informaciju o tome kako i kod koga može biti promenjena godišnja nagrada zbog nepoštovanja tog jednostavnog pravila.

Da li se Vi i prema sebi odnosite tako strogo? Kako se slogan „Bezbednost počinje od mene“ može primeniti na top-menadžera?

Rukovodilac je živi primer, na koji se drugi ugledaju. Kako se ti ponašaš, tako će se u 90% slučajeva ponašati i drugi. Zato što je ovde naša odgovornost mnogo veća od lične. Ali, ta odgovornost počinje upravo od ličnog života. Od toga kako ti voziš decu u automobilu, kako biraš avio-kompaniju kad putuješ na odmor, kako se krećeš stazom za pešake… Time moraju biti prožeti svi aspekti života, u suprotnom, sistem neće funkcionisati.